“Na 2 jaar doorzetten beginnen we nu eindelijk op één lijn te komen”, zo verzuchtte een lid van een familie die bezig is om een familiestatuut te maken. Vader (75), moeder (74) en 4 kinderen zijn gedreven door hun doel om het levenswerk van vader met de bijbehorende missie te laten voortleven. Ze willen, hoe lastig ook, op één lijn komen over de uitgangspunten voor goed bestuur in de tweede en derde generatie. De tweede generatie begint steeds helderder te krijgen hoe ze daar gezamenlijk de verantwoordelijkheid in kunnen pakken. De oprichter, een van nature dominante persoon zoals veel succesvolle oprichters, heeft drommels goed in de gaten dat hij niet alles kan blijven opleggen. Er begint zich een governance structuur uit te kristalliseren, familieleden luisteren naar elkaar en ontwikkelen samen de oplossingen die bij hen passen. Ze zijn een sterke fundering voor de toekomst aan het bouwen.
Hoe anders is dit vergeleken met het verhaal over de 80 jarige Duitser Reinhold Wurth dat vorig jaar in het FD stond. Hij nam als 19 jarige de eenmanszaak van zijn vader over. Nu heeft de handelsonderneming met 67.000 werknemers een omzet van E 10 miljard in 80 landen. Hoe is hij bezig met overdragen van zijn erfgoed naar de volgende generatie? Ik citeer uit het FD:
“Ik ben 40 jaar geleden begonnen te denken over mijn opvolging. Ik heb de aandelen van het bedrijf ondergebracht in een stichting. Mijn erfgenamen krijgen een salaris maar geen zeggenschap. Ik heb een testament geschreven van 250 pagina’s over de structuur van de onderneming, een bedrijfswetboek. Ook de naam van mijn opvolger ligt al bij mijn notaris. Ik geeft er de voorkeur aan dat het bedrijf binnen de familie blijft want het belangrijkste voordeel van een familiebedrijf is dat de verhouding tussen medewerkers, management en aandeelhouders veel hechter is dan in een beursgenoteerd bedrijf. Alles doorloopt drie stadia: worden, zijn, vergaan. Ik probeer mijn onderneming zo lang mogelijk in die eerste fase te houden”.
Van alles gaat door je hoofd bij het lezen van dit artikel. Deze man heeft met al zijn talenten zo’n prachtig bedrijf opgebouwd en gaat nu het bedrijf te gronde richten door over zijn graf te willen regeren. Dit gaat tegen alles in wat we in 35 jaar research naar familiebedrijven hebben geleerd. Hij geeft de familie geen inspraak in de toekomstige governance structuur en geen zeggenschap als toekomstige eigenaar. Hij verwacht wel een positief effect van de hechte verhouding tussen medewerkers, management en aandeelhouders. Dat is niet te rijmen. De kracht van familiebedrijven zit juist ook in psychologisch eigenaarschap. En dat is op deze manier moeilijk in stand te houden. Want de familie zal waarschijnlijk niet erg betrokken zijn zonder enige zeggenschap. Een focus op dividend alleen is niet wat eigenaren van familiebedrijven tot betrokken eigenaren met een lange termijn blik maakt. Een papieren bedrijfswet kan nooit de basis zijn voor een goed werkende governance structuur in een familiebedrijf. Dat zijn de mensen die de verschillende rollen uitoefenen waaronder de eigenaarsrol. Die rol, die zo belangrijk is voor de continuïteit van familiedrijven, lijkt hier weggesaneerd door de oprichter. Je mag hopen dat het artikel over meneer Wurth niet klopte en dat hij in werkelijkheid de overdracht veel beter heeft geregeld. De oprichter waar het in het begin van dit artikel over ging, doet dat in ieder geval wel: hij stapt over zijn natuurlijke neiging om de controle te willen houden heen en betrekt de volgende generatie. Zij moeten tenslotte als eigenaren waarde gaan toevoegen aan het bedrijf en voor continuïteit zorgen.
