Het professionaliseren van de governance met oog op een generatiewisseling wordt soms gezien als een hoop extra bureaucratie. Een term als ‘hokjesdenken’ geeft de weerstand weer. Het voelt voor directeuren alsof er vanuit het niets een heel systeem wordt opgetuigd. Maar is dat wel zo?
In gesprekken met directeuren die nadenken over de generatiewisseling, komt twijfel over de noodzaak van aanvullende governance-afspraken regelmatig naar voren. Ze zien op tegen de inrichting van meer structuren. Het starten met een Raad van Advies en het formeel vergaderen als eigenaren is niet wat hen blij maakt. Vaak zijn er al impliciete regels en afspraken die het mogelijk hebben gemaakt om als directeur en eigenaar goed te functioneren. Daarbij betreft het de afstemming van de familie met het bedrijf, als eigenaren onderling en de afstemming tussen eigenaren en directie.
Impliciete afspraken
Laten we eens een voorbeeld noemen van impliciete afspraken: ‘De samenwerking met mijn broer verloopt goed. We hebben het zo geregeld dat ik degene ben die zorgt voor nieuwe klanten, terwijl hij er altijd voor heeft gezorgd dat de ‘achterkant’ goed loopt. Zo zijn we dertig jaar geleden begonnen en zo doen we dat nog steeds. Die verdeling respecteren we ook als het gaat om grote beslissingen die we als eigenaars samen nemen.’
Treffend is ook een familie die samen een bedrijf runnen en iedere zondag na de kerkdienst luncht bij de ouders, met hun partners en kinderen. Dat is het moment om niet over de zaak te praten, maar te genieten van elkaar. Of een familie waar meerdere broers en zussen samen eigenaar zijn en zus Moniek als directeur het bedrijf aanstuurt. Hoewel de broers en zussen kritisch meedenken en vragen stellen, is het toch Moniek die het voortouw neemt in de strategische keuzes en daarin het vertrouwen krijgt van haar broers en zussen.
Evaluatie van instrumenten
Kortom, er is meestal wel degelijk een systeem voor governance, alleen is het voornamelijk informeel en lang niet altijd expliciet. Vanuit dit startpunt kun je de generatiewisseling anders bekijken. Als je nadenkt over de volgende generatie eigenaars in de rollen die ze waarschijnlijk gaan vervullen, welke afspraken en manier van werken kunnen dan mee naar de volgende generatie? En welke niet? Zo wordt het wellicht duidelijker waarom nieuwe instrumenten van goed bestuur moeten worden geïnstalleerd.
De expertise die je inbrengt door de jarenlange werkervaring in het bedrijf, heeft een volgende generatie niet. Dit maakt het noodzakelijk om aanvullende expertise aan de volgende generatie te koppelen: bijvoorbeeld door te starten met een Raad van Advies. Het tijd maken voor elkaar als familie is een goede gewoonte wat zeker meegenomen kan worden, misschien niet meer als een zondags lunchmoment, maar een vrijdagmiddagborrel.
Wanneer je je bewust bent van impliciete afspraken en hoe die van toegevoegde waarde zijn voor het goed besturen van het familiebedrijf, maakt dat het wellicht makkelijker om te wennen aan de veranderingen die op stapel staan. Tot slot, waarschijnlijk zijn er ook voorbeelden hoe het bij jullie af en toe helemaal niet werkte. Geen enkel systeem is tenslotte perfect. Zie het opbouwen van het nieuwe systeem dan ook als een leertraject. Kijk regelmatig wat er wel werkt en wat niet. Van daaruit stuur je bij en zal er een goed functionerend systeem ontstaan dat past bij de volgende generatie.
