Eerlijk zullen we alles delen – een gevleugelde uitspraak in gezinsverband. Bijvoorbeeld wanneer besloten is dat vader en moeder de rijlessen voor het oudste kind betalen dan zal dat voor de andere kinderen in het gezin ook gelden. In ondernemersfamilies kan dit principe echter voor dilemma’s zorgen, zie ook de volgende casus. Drie broers hebben dertig jaar geleden het bedrijf van vader overgenomen en dat in de afgelopen decennia uitgebouwd tot een zeer succesvolle, internationaal opererende, handelsonderneming. En hoewel er grote verschillen zijn tussen de broers hebben ze lang samen de directie gevormd; de onderlinge band zorgde voor voldoende eensgezindheid. De laatste jaren spelen er echter een aantal grote uitdagingen. Eén broer is nog wel aandeelhouder maar niet meer betrokken bij de dagelijkse gang van zaken. Dat geeft nu meer spanningen omdat voor veel besluiten unanimiteit op eigenaarsniveau nodig is. Daarbij komt dat de omzetontwikkeling tegenvalt en de aankomende Brexit tot veel onzekerheid leidt. De grootse spanning zit echter in de samenstelling van het nieuwe managementteam. Wie van de kinderen vormen met de externe CFO het toekomstige managementteam? De twee broers blijven voorlopig aan als directie van de holding. Momenteel zijn zeven kinderen van de drie broers werkzaam in het bedrijf en ze hebben allemaal hun interesse kenbaar gemaakt. Hoewel het duidelijk is voor iedereen dat ze niet allemaal in het managementteam kunnen komen schuiven de broers toch nadrukkelijk hun eigen kinderen naar voren.
Dat de broers hiermee worstelen is niet verwonderlijk. Sociaalwetenschappelijk onderzoek[1] heeft laten zien dat het principe van gelijke behandeling binnen gezinnen diepgeworteld is en dat is niet zomaar los te laten in een bedrijfsomgeving.
De broers is het gelukt om de patstelling te doorbreken doordat zij hebben afgesproken dat een onafhankelijk oordeel van de managementcapaciteiten van de zeven kinderen nodig is. De keuze voor het assessmentbureau is door de broers gezamenlijk genomen om alle schijn van vooringenomenheid te voorkomen. Vervolgens zijn alle kinderen getest en er zijn loopbaangesprekken gevoerd. De uitkomst is dat drie van de zeven kinderen de stap hebben gezet naar het managementteam. Belangrijker nog, zo bleek later, is dat voor alle zeven kinderen er een loopbaan- en ontwikkelplan is opgesteld. De prioriteit voor de komende jaren is nu: het goed laten functioneren van het managementteam en alle kinderen te laten toegroeien naar een functie die past bij hun kwaliteiten en interesses.
De externe hulp heeft de broers geholpen om de capaciteiten van hun eigen kinderen en die van de neven en nichten te objectiveren en om vervolgens een beslissing te nemen over de samenstelling van het managementteam. Met als belangrijke bijvangst dat de harmonie binnen deze familie in stand is gebleven. De waarde hiervan, hoeven we u, zeker in deze tijd van het jaar niet uit te leggen.
We wensen u ontspannen feestdagen toe en alvast een goede start in het nieuwe jaar.
[1] Een interessant artikel is Thomson, N. R., & Jones, E. F. (2005). Children’s, adolescents’, and young adults’ reward allocations to hypothetical siblings and fairness judgments: Effects of actor gender, character type, and allocation pattern. The journal of Psychology, 139(4), 349-368.
