‘Waar liggen ondernemers ’s nachts wakker van?’. Deze vraag komt nogal eens voor in onderzoeken onder DGA’s en familiebedrijven om inzicht te krijgen wat hun zorgen met het bedrijf zijn. De laatste tijd scoort het aantrekken en behouden van talent hoog op de lijst van onderwerpen die hen ’s nachts uit de slaap houden. Je kunt de vraag ook anders stellen: ‘Waar liggen ondernemers ’s nachts wakker van als het gaat om de opvolging?’ Dan komt een ander antwoord regelmatig voor: het ondernemerschap als de leiding is overgedragen. Mede dankzij het gunstig economisch klimaat is de aanwezigheid van ondernemerschap bij de opvolgers ook in een ander daglicht komen te staan. Het is meer regel dan uitzondering dat familiebedrijven een behoorlijke groei meemaken. Door technologische en big data ontwikkelingen zijn zij gedwongen hun organisatie veel meer te structureren. De cultuur van structuur en professionalisering staat vaak dichter bij de opvolgers terwijl de cultuur van ‘informeel’ ondernemerschap dichter staat bij de overdragers. Beide culturen zijn nodig maar het is een lastig spanningsveld waarin overdragers en opvolgers makkelijk uit elkaar kunnen groeien. Is de zorg van ondernemers dan terecht? Verdwijnt het ondernemerschap uit het familiebedrijf als de leiding is overgedragen? Dat hoeft niet zoals het volgende geanonimiseerde voorbeeld laat zien.
De oprichter van een groothandel in technische materialen kan terugkijken op een succesvolle periode. Van een kleine vestiging in het oosten van het land is de groothandel een belangrijke speler geworden in een groot deel van Nederland. De oprichter had een neus voor nieuwe kansen en onderhield goed contact met zijn concurrenten. Zo wist hij regelmatig kleine groothandels over te nemen nog voordat de grote jongens er lucht van kregen dat een bedrijf te koop stond. Ook was hij in staat om eigen vertegenwoordigingen van buitenlandse fabrikanten binnen te halen. Zijn dochter die nu vijf jaar in het familiebedrijf werkt en in 2021 de leiding gaat overnemen heeft zich ten doel gesteld om het beste klanteninformatiesysteem op te zetten dat mogelijk is, want alleen dan kunnen we op de lange duur zelfstandig blijven zo heeft zij haar vader verteld. Dat betekent een andere werkwijze en minder vrijheid binnen het bedrijf. Voor de oprichter blijkt dit best lastig, het voelt soms alsof hij niet meer goed grip heeft op het bedrijf. Vader en dochter hebben ook de afspraak dat zij iedere twee weken samen op pad gaan, naar klanten, naar leveranciers of naar mogelijke overnamekandidaten. Zij reizen dan samen en sluiten de dag af met een hapje eten. Het blijkt een gouden greep want vader ontdekt steeds meer wat de filosofie van zijn dochter is en hoe zij aankijkt tegen kansen in de markt en vernieuwingen. De dochter begint steeds meer te begrijpen wat het ondernemerschap van haar vader kenmerkt. Samen nemen ze een belangrijke beslissing: we hebben een ander type vestigingsleiders nodig, meer ondernemend maar in staat om te werken binnen een strak systeem. Zo leggen ze het ondernemerschap breder in de organisatie en kan de professionalisering tegelijkertijd doorgaan. Het ondernemerschap verdwijnt niet maar het krijgt een andere invulling.
